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企业高绩效领导者的六项修炼

http://www.shoes.hc360.com2014年07月22日11:35 来源:世界经理人 T|T

    慧聪鞋网7月22日讯,Scott Edmonds是Chico’s服装连锁店的总裁和首席执行官,带头启动了对专营服装连锁品牌Fitigues的收购计划。尽管Fitigues仅由九家服装店组成,Edmonds还是对这项收购钟爱有加,很快投入了大量时间和精力。Edmonds没有意识到自己选择该项计划是出于个人偏好,而非商业直觉,直到公司的高级管理团队对此提出质疑。他们直截了当地对Edmonds说,这项收购案已经成为他的盲点,令他无暇处理公司的核心问题。

    如果换作是你,面对你的团队给出这种意见,你会怎么做?是在听到负面反馈后即刻选择放弃计划,还是不以为然地计划照旧呢?如果你没有像Edmonds一样选择叫停对Fitigues的收购,你可能就无法成为一个高绩效的领导者。

    高绩效的领导者与传统层级式企业中的领导者截然不同。高绩效领导者会对公司事务进行重新构思,先从为公司设计的愿景入手。

    为了克服当前的困难,应对未来的挑战,高绩效领导者打破了传统层级式的组织模式,用扁平化模式取而代之。在ScottEdmonds这一案例中,他知道在弱肉强食的女装零售业里,服装款式与客户喜好都是瞬息万变的,要想让Chico’s屹立不倒,脱颖而出,就必须改变公司的运作方式。采用扁平式的组织结构能让Chicos反应速度更快,决策更果断。Edmonds认为一个扁平式组织的特点就是拥有“掌握真正的决策权并直接对结果负责的高效团队”,而不是依靠“将责任层层推诿,最终不了了之的委员会。”不过,仅仅是将公司设计为一个向下放权的扁平式结构,还并不足以让他们成为独树一帜的领袖。

    在第二个方面,即团队中的领导者与其他成员之间的关系,高绩效的领导者不只是重新构思,还会实施变革。他们摒弃了“领导-属下”的旧模式,即便没有完全去除二者的区别,也进行了深度改造。正如诺华公司肿瘤事业部(NovartisOncology)的首席执行官DavidEpstein所说,“我的团队需要的是能领导团队的人,而不是只会执行命令的人。”

    一个高效的“领导者-参与者”模式建立在对“责任”全然不同的定义之上。在一个高绩效的团队里,不仅是领导要求各团队成员对结果负责;成员之间也要对彼此负责;最重要的一点不同是,团队成员还需要领导承担同等责任。

    由于新的责任模式与“我对自己和我的部门负责”这种层级式的责任制大相径庭,旧模式向新的责任模式(所有团队成员和领导都承担同等责任)转变的过程中,花费一定的精力和技巧也是意料之中的。团队成员会有顾虑,不愿意跨越职能界线去质疑同事和上级,并给出真实、坦诚的反馈。要克服这个阻碍,就需要最深层次的变革,也就是“人的内在”层面的改变,无论是领导,还是团队都需要这种改变。

    以下六个方法能够让领导者帮助他的团队成员转换至全新模式,帮助他们成为真正的高绩效成员。

    第一项修炼:带头示范,用行动说话

    怎样才能让你的团队成员打消顾虑,主动指出彼此(包括你)影响公司绩效的行为呢?最保险的方法是用行动说话。

    一个不能容忍异议的领导者很难能指望其他人畅所欲言。领导者如果想听坦诚的意见,就必须先向大家证明他是认真的——即使意见是针对他本人的。最有力的方式就是听取大家对自己工作表现的批评意见,采纳并付诸实践;对于大家不接受的行为予以改正;允许异议者表达观点并尊重他们的意见;做决策的时候不用级别压人。

    Chico’s的Edmonds提到,曾有一个新人加入他的团队,六、七个月以后他的业绩明显没达标。Edmonds的管理团队都等他解雇这个新人。Edmonds也承认这人“太感情用事,不理智”,所以这事儿他拖了一段时间,直到有一天团队几位成员走进他的办公室并关上门。他们告诉Edmonds,整个团队都希望他处理新人的问题,而且速度要快。Edmonds当即作做出回应,承担了责任。他认为团队的意见非常中肯,与他们握手并表示自己一定尽快采取行动。还让大家继续监督他。两天后他就解雇了那位新主管。

    Edmonds在承担责任方面所做的榜样收到了回报。某一年,Chico’s第一季度业绩欠佳,未实现计划目标,到5月底也没有实质性改善。公司的高级副总裁(公司管理团队的第二梯度)不等上级批准,就直接采取了行动;让公司走出低谷是每个人的责任。Edmonds接到了他们的电话:“作为企业的管理者,我们想向你和执行副总裁们提交一份方案,解决公司当前的问题。”几天后,他们递交一份切中要害的方案,稍作修改后就被采纳了。

    第二项修炼:鼓励反馈,主动打开沟通大门

    诺华公司非处方药事业部的首席执行官LarryAllgaier深知让员工向领导提供负面反馈的难度有多大,于是他想出了一个好办法。“如果我觉察到员工受到某些问题的困扰,”他说,“我就会主动和他谈话,方便对方提出反馈意见。比如有一次,我给法国分公司总经理打电话,说‘我觉得我和欧洲分部的各位总经理的沟通不够。你觉得呢?’”法国分部的总经理一听就知道自己已经获准说实话了,也就不再隐瞒。他答复说:“是的,Larry。我知道今年新兴市场需要您的重点关注,但我们欧洲分部也希望有更多机会和您沟通。”

    Allgaier深信,如果自己没有主动打开沟通的大门,就不可能获得这条反馈。他让各团队领导者也在自己负责的队伍里采用同样的方式。Allgaier说,“对任何一位管理者来说,获得有效、真实、及时的反馈是最难办到的事情之一,因为员工自然而然地都会对管理者有畏惧感。如果想听到真实的声音,你必须首先帮员工卸下防备,你越早获得真实的反馈,就能越早让它为自己和企业所用。”

    得到他人对自己表现的评价,Allgaier所采用的方式是微妙含蓄的,而最近刚成为菲利浦·莫里斯美国公司(Philip MorrisUSA)信息服务部副总经理兼公司首席信息官的JoeAmado,则把公司管理团队向他问责的流程进行了规范化。每年他都让IT团队的成员填写一份“领导评分表”给他。“类似一个360度的评价反馈,”Amado解释说,“但不写在纸上。是当面进行的。”会议开始后Joe就会离开,然后团队成员用半天的时间相互商量,回答四大类问题:Amando在资源分配方面做得怎么样?提供指示方面做得怎么样?能力构建方面呢?对Amando个人表现的评价又是什么?

    等Amando回到会议室,大家就会把真实的反馈交给他。Amado会认真对待这些反馈,并对有必要的方面进行调整,让自己逐渐向高绩效领导者的目标迈进。

责任编辑:刘新萍

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