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安踏“换位” 零售变革实现正增长

http://www.shoes.hc360.com2014年10月28日11:45 来源:环球鞋网T|T

    [导语:]能从一家运动鞋OEM厂商到稳坐本土体育品牌头把交椅。这家晋江系的体育品牌到底做对了什么?这是一个长期的累积,但是从签约NBA可窥见一斑。

    【慧聪鞋网】第一个获准开发NBA联名产品,明星定制款球鞋只卖399元,资金周转天数、库存周转天数远低于同行,毛利率达到45.1%,市值一度超过400亿港元——这是目前安踏交出的成绩单。

    变化从2011年开始,行业进入调整期,显然对本土体育格局影响巨大,但“危机”反倒成为安踏弯道超车的“时机”。2014年上半年数据显示,安踏的营业额已经超过位于其次的李宁近10亿元,同时净利润达到8.02亿元,而李宁亏损面扩大到5.86亿元,增幅超过200%。而在“危机”开始的那年,双方营业额仅相差0.25亿元。

    这家晋江系的体育品牌到底做对了什么?能从一家运动鞋OEM厂商到稳坐本土体育品牌头把交椅。这是一个长期的累积,但是从签约NBA可窥见一斑。

    “NBA一直希望在包括特许商品在内的中国市场有一个更好的发展。”关键之道体育咨询公司CEO张庆说。纵观NBA进入中国二十几年,但始终在依靠出售各种授权,并没有把品牌附加值落到实地。而以联名产品借助安踏2000多家优质门店“落地”,双方的利益显然已经捆绑在一起。“换位”不止于此。只依靠体育营销,安踏不可能率先从行业泥潭里率先走出来。按照传统的零售批发模式,库存积压在经销商环节,最后一定会殃及安踏自身。“过去的黄金十年、十五年里各品牌快速发展如同坐电梯一样,支撑这一切的不是你做了什么,而是中国市场的改革红利、人口红利的推动。”安踏全球副总裁张涛说,电梯理论是目前行业里最生动的例子,“当红利结束,消费者的需求就被空前的要被重视和放大。满足不了这个需求的企业,就会死在沙滩上。而如果能痛苦转身,能够进行蜕变和升华的,你就会取得突破。”

    行业调整还没有结束,上半年各品牌门店数量依然在减少。“下半年的工作重点依然是持续的推动零售转型的深化。”张涛说,坪效(营业额/专柜所占总坪数)还要继续上升,对消费者零售需求的满足,是永不止步的一个过程,因为市场在不断地变化,千变万化。

    带NBA“接地气”

    10月13日,安踏体育用品有限公司(下称“安踏”)宣布正式成为NBA官方市场合作伙伴以及NBA授权商。

    与NBA合作的中国品牌,安踏并不是第一个,在此之前还有李宁和匹克,但是合作仅仅停留在简单的品牌授权阶段。而到了安踏,规则发生了变化:根据双方签署的协议,本次合作中安踏的NBA授权产品分为两类,一类是安踏与NBA联名品牌产品,包括运动鞋和运动配件;另一类是NBA独立品牌产品,两类商品全部由NBA授权,安踏设计、生产并负责销售

    在渠道上,NBA则将借力安踏,初期投入合作的是2000多家门店。根据销售情况,后期还会有门店持续投入。纵观NBA在中国的二十多年,从1986年进入中国以来,直到2008年才成立NBA中国公司,这一过程显得有些漫长。

    张庆说,从安踏角度来说,从业绩上做到了本土品牌第一,但是市场在不断细分,篮球跑步户外,专业领域,市场在不断发展,有更好前景,安踏也需要在专业市场谋求相应的位置,必须跟相关的运动资源做结合,安踏获得了NBA合作伙伴的名义,同时得到了联合logo的商品,特许商品领域的生产产开发设计制造的权力,本身是生意机会带来收益,同时也有助于在篮球品类其他产品推广。”

    2000多家店,这是NBA进入中国二十几年后,第一次如此大规模地展开销售,显然获取如此庞大的销售渠道支持对NBA而言已经等了太久。

    目前中国消费者运动习惯还在逐渐养成的过程中,篮球运动一直以来都是全球市场最受欢迎的主流体育项目之一,也是体育品牌营销战中争夺的聚焦点。在张庆看来,本土品牌还有很多要学习的,既要积累完善,又要为未来去做投入,“人无远虑,必有近忧。作为领军品牌一定要看未来五到十年的事情。”

    零售变革

    2011年起,整个体育用品行业进入调整期,而现在这个调整也还在进行中,相对于国际品牌受益于全球布局可分散风险,本土品牌面临的考验更加严峻。

    来自招商证券的行业分析报告显示,中国六大体育用品品牌(安踏、李宁、特步、361度、匹克和中国动向)在中国大陆的市场份额从2011年30%大幅下降到2013年的20.4%,而国际品牌(阿迪达斯和耐克)在中国大陆的市场份额则从2011年的20.5%提升至2013年24.8%。

    而在业绩上除了安踏最先实现正增长,作为NBA前任合作伙伴的匹克在2014年上半年也实现了34.6%的净利润增长,但更多的企业仍处于调整中,截至2014年上半年,李宁亏损面扩大到5.86亿元,增幅超过200%,在持续亏损压力下,不得不放弃合作了23年的中国体操队,这一度被外界解读为其辉煌时代的拐点。

    变革首先体现在技术工具的进化。“从危机开始之前,我们已经在做了。“安踏一位内部人士告诉经济观察报记者,过去所有的企业,包括安踏在内也是简单的批发零售模式,把货发给经销商就算结束了,”只要我把货发出去,收益马上就会反映在报表上。但卖得不好还要再买回来,又是一种负担,但现在我们选择帮助经销商销售。

    现在位于安踏总部第七层,整整一层都是计算机机房,通过在这里运行的ERP系统,安踏可以指导经销商。“过去从总部到最下边的供应商,中间有四五层架构,现在只有两层——所有经销商直接对接总部。”张涛说,通过整体的ERP系统将销售数据快速予以反映之后,就提高了单店产出增长,也就是为什么安踏的店铺,在过去的几年中数量没有增长,但业绩还保持快速增长的原因。

    截至2014上半年,在平均存货周转日数上,安踏为59天,远低于李宁(106天)、特步(94天)、匹克(87天),平均贸易应收款项周转日起也仅为36天,为全行业最低,李宁、特步、匹克分别为78天,97天,123天。德意志银行出具报告称,安踏仍为该行内地体育用品股首选,因为其有良好执行能力;较好的盈利增长前景,预计2014-2016年复合盈利增长达20.2%。

    安踏体育用品有限公司董事局主席兼CEO丁世忠坚信自己能开启体育用品行业的“黄金新十年”,在他看来“中国仍有超过5亿人还没有购买专业的运动鞋,这就是安踏未来的机会。”如果把整个消费市场比作金字塔,这5亿人毫无疑问是最底层。

    不过面对底层并不意味着“低价值”。与一双六、七百块钱的阿迪跑鞋相比,安踏的一双拥有着一流科技的,定价两、三百块钱的跑鞋,对他更有吸引力。

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